À medida que o Agile se difunde e com ele ferramentas de trabalho como as OKR’s, ou os ensinamentos cada vez mais divulgados do Management 3.0, maior a necessidade de revermos procedimentos tradicionais na área do Capital Humano, e desta forma, flexibilizá-los a uma nova realidade de fazer e estar nos negócios.

As equipas aprendem como trabalhar de novas formas durante uma transformação do Agile, e quanto mais o Agile se difunde (tenhamos em consideração que o agile não é novo, a novidade é que os Executivos de topo queiram implementá-lo, e com ele vêem os paradigmas de autonomia, flexibilidade horária, transparência e estruturas organizacionais pouco hierarquizadas, a par de conceitos como bem-estar e segurança psicológica no trabalho), mais os departamentos de RH são forçados a repensarem os seus velhos processos de gestão.

Um desses processos é, sem dúvida, o sistema de Avaliação de Desempenho, controverso, burocrático, mal-afamado, tantas vezes injusto, mas acima de tudo, desfasado no tempo, porque as organizações consideram que pensar objectivos uma vez por ano, e revê-los (eventualmente) uma vez ao ano, é suficiente. Pergunto-me exatamente em que mundo isso é suficiente, não no mundo VUCA, não no BANI, não no mundo de hoje…

As revisões anuais de desempenho são normalmente feitas entre um colaborador individual e seu gerente direto, com feedback anônimo que geralmente carece de contexto significativo. Eles acontecem a portas fechadas e têm grandes riscos para o funcionário … eles podem afectar a remuneração, as funções, as responsabilidades, etc.

O AGILE adopta uma ferramenta com resultados comprovados que ajuda a tornar as avaliações de desempenho mais democráticas, justas, e com revisões trimestrais, garantindo resultados muito mais alinhados com a realidade: as OKR’s.

As OKR’s que significam objetivos e resultados chave, são uma framework agile, que ficou famosa após John Doerr tê-la implementado na Google, e que levou a que a Google passasse em pouco tempo de 40 funcionários para 60 mil. Esta ferramenta é usada nos grande gigantes mundiais, e também por figuras públicas bastante conhecidas como Bono, dos U2, ou Ed Catmull, presidente da Pixar e Disney. Pela sua simplicidade esta ferramenta está ao alcance de qualquer um, e pode ser até usado para traçar metas pessoais.

Este sistema consiste na criação de metas através da seguinte fórmula:

“EU Vou (objectivo) + Medido por (resultados chave)”.

Enquanto o objetivo é a grande meta a alcançar, os resultados chave são o caminho que traçamos para lá chegar.

Os objetivos devem ser qualitativos, claros, ambiciosos, escritos numa linguagem simples e clara; acompanhando-os devem estar 3 a 5 resultados chave que nos indicam o caminho que estabelecemos para chegar lá (atenção, resultados não são tarefas). Os resultados chave devem ser quantificáveis e delimitados no tempo.

Como é que os OKR’s mudam definitivamente os sistemas de avaliação de desempenho??

A maioria dos OKR’s, 60% na sua realidade, são definidos de baixo para cima, e apenas 40% são delineados pelas Administrações. O que permite um maior engajamento organizacional, e uma enorme participação de todos no processo.

Assim, temos OKR’s dos seguintes tipos: estratégicos; táticos; e operacionais. Os OKR’s estratégicos são defindos pelos Ceo’s baseados naquilo que são as metas estratégicas da organização; quanto aos OKR’s táticos são definidos pelos líderes das áreas, e concordância com os OKR’s estratégicos, e são revistos trimestralmente; por último, os OKR’s operacionais são baseados nos anteriores, e elaborados pelas equipas. E estes constituem 60% dos OKR’s criados em toda a instituição.

Nesta framework, a equipa tem maior voz, e não são estabelecidos objetivos entre os líderes e seus colaboradores, sem uma prévia discussão, e sem uma definição dos meios a usar para alcançá-los, o que diminui as possibilidades de os objetivos traçados serem inexequíveis e demasiado ambiciosos, que as equipas os considerem inalcançáveis, e por isso injustos.

Outra das vantagens dos OKR’s é a sua revisão trimestral entre equipa e a liderança, de modo, a fazer ajustes constantes ao curso dos trabalhos, e assim, corrigir possíveis desvios à meta, ou ajustar a mesma. Esta revisão frequente permite claramente, um maior diálogo, uma clarificação dos resultados, dificuldades a ultrapassar, e logo, fomenta o feedback.

Nunca é demais frisar que as ferramentas ágeis, fomentam a flexibilização e adaptação constante aos novos cenários, de forma, a minimizar riscos; e que no Agile um dos princípios chave é acolher a mudança, aceitá-la e não resistir.

Ao contrário das tradicionais avaliações em que as revisões quase nunca acontecem, ou acontecem uma vez por ano, nas OKR’s o sistema permite um acompanhamento muito próximo, e com grande concordância entre todas as partes.

A vantagem de definir OKR’s face a usar o tradicional modelo SMART (que pode ser usado até como meio complementar para criar os key results), é que esta framework permite definir claramente a estratégia de como alcançar uma meta, passo a passo, medindo esse progresso, e ajustando ao longo do tempo, o que for necessário.

Vamos a um exemplo de um bom OKR:

Objetivo: Contratar mais 10 funcionários para o próximo trimestre.

Resultados-Chave:

Ky1: Selecionar 50 currículos em até quatro semanas;

Ky2: Entrevistar 30 candidatos em duas semanas;

Ky3: Selecionar os 10 melhores para contratação em duas semanas.

Muito mais poderia ser dito sobre as OKR’s, tais como o facto de elas não estarem associadas a um sistema de bónus, prémios ou até punições, mas sim ao princípio de que um colaborador integra uma equipa, um departamento, uma organização, e que o sucesso do desempenho começa com o alinhamento total de objetivos, e com a definição clara do caminho que ele deve percorrer na sua função para ajudar a sua instituição a gerar valor e diferencial de mercado.

Gostaria de terminar com a mesma menção que Andy Cleff, Wayne Tarken, Mitch Goldstein e Jonathan Schneider, fizeram sobre a aplicação desta ferramenta aos sistemas de avaliação de desempenho, no seu podcast sobre HR AGILE: trazer as mentalidades Agile para o departamento de Recursos Humanos, é o mesmo que dizer que o produto de RH é a felicidade, estabilidade e produtividade dos funcionários, bem como sua experiência geral. Alavancar os valores e princípios do Agile para reinventar as práticas de RH, como a revisão anual de desempenho, permite que a inovação se estabeleça em toda a organização e, ao mesmo tempo, reduza a sobrecarga burocrática.

Lúcia Palma

CEO MIND UP AGILE

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