PERSONALIDADES DIFÍCEIS NO LOCAL DE TRABALHO

Fátima Sampaio Fernandes e Fernando Paiva Alves, 17-08-2021

No dia 14 de Julho deste ano, o Consultório de Psicologia da Rádio LAC, coordenado pela simpática locutora Suely Rodrigues e pela psicóloga Fátima Sampaio Fernandes, teve, como convidado especial, o Director do Gabinete de Recursos Humanos da Academia BAI, Fernando Alves, para falar de “Personalidades difíceis no local de trabalho”.

A experiência e o feedback foram bastante positivos! Por este motivo, decidimos partilhar parte dos conteúdos abordados no Consultório de Psicologia da Rádio LAC com os profissionais desta grande comunidade.  

Começámos o programa com a Fátima Sampaio Fernandes a explicar, muito resumidamente, que, a nível da psicopatologia, há personalidades claramente difíceis, que podemos encontrar nos indivíduos que sofrem de transtornos de personalidade, como acontece com pessoas com o transtorno de personalidade antissocial ou com o transtorno narcísico da personalidade, já apresentados no Consultório de Psicologia da LAC. Não vamos referir-nos a esses casos extremos.

Na história do temperamento e da teoria da personalidade há uma imensidade de posições, sem que haja, de facto, algo que permita chegarmos a um posicionamento mais ou menos consensual sobre o que determina a personalidade de um indivíduo.

No caso do temperamento, de um modo geral, os conceitos giram, basicamente, como nos explica Luiz Pasquali (2000), “em torno de dois eixos: um físico, outro psicológico, se não levarmos em conta o eixo «espiritual» dos esotéricos. O eixo físico segue duas linhas no estabelecimento dos tipos ou temperamentos, a saber, as tipologias baseadas nos humores (linha arcaica) ou nos hormônios (linha moderna) e as tipologias baseadas no tipo físico do corpo ou tipologias morfológicas”. Ambas as correntes deixaram, entretanto, de ser relevantes na literatura científica, na definição de tipos psicológicos.

Hoje, aumenta o interesse na definição de tipos psicológicos a partir de características da personalidade. Diz-nos Pasquali que “as tentativas históricas nesta última área enveredaram por todas as direções, procurando eixos de estratificação os mais variados”. Jung, por exemplo, trabalhava com vários eixos: o movimento da energia (libido) para dentro ou para fora; o nível racional ou irracional (inconsciente); a função de conhecimento ou de sentimento, correspondendo a um estilo de vida orientado pelo julgamento ou pela percepção.

Outros ainda, continua Pasquali, “introduziram mesmo conceitos filosóficos e até religiosos nesta classificação tipológica [ver Klages e Adler, por exemplo]”.

Enfim, houve sempre muitas teorias, muitos modos de pensar sobre a personalidade humana, que surge, regra geral, com uma unidade, um todo que compreende dicotomias várias: físico/psíquico; corpo/mente; consciente/inconsciente; racional/irracional.

As classificações mais antigas são as de Hipócrates e Galeno, que dividiam os temperamentos em: colérico (racional, prático, líder nato, corajoso, teimoso, tirano, intolerante, insensível, impaciente), sanguíneo (entusiasta, bem-humorado, optimista, companheiro, impulsivo, volúvel), fleumático (calmo, paciente, inactivo, sarcástico) e melancólico (reflexivo, analítico, racional, criativo, ponderado, depressivo).

Já nas tipologias mais recentes, encontramos a tipologia dos Big-Five, modelo que define cinco grandes factores na teoria de personalidade: a abertura a novas experiências; a conscienciosidade; a extroversão; o neuroticismo; a simpatia.

A metodologia Big-Five tem-se mostrado bastante útil na gestão dos recursos humanos das instituições, pois ajuda a traçar um perfil da personalidade e a avaliar o potencial de candidatos e colaboradores. Pode ser aplicada em diversos modelos de gestão, principalmente para processos de recrutamento e selecção, efectuando recrutamentos coerentes com os valores e as crenças da empresa. Com o Big Five, podem mapear-se os perfis ideais para cada cargo e sector dentro das organizações.

Uma outra metodologia de avaliação de tipos de personalidade muito usada, hoje, pelas empresas é a metodologia DISC, um método de avaliação da personalidade dividido em quatro factores ou padrões de comportamentos primários de cada indivíduo. Cada padrão apresenta características que são agrupadas em: 

  1. Dominância (D): como uma pessoa lida com dificuldades e desafios. 
  2. Influência (I): a capacidade de uma pessoa se relacionar e influenciar os colegas. 
  3. Estabilidade (S): como uma pessoa lida com as mudanças. 
  4. Consciência (C): a capacidade de uma pessoa se adequar às regras. 

Tanto o Big Five quanto o DISC são metodologias de avaliação de personalidade que se baseiam nos traços e comportamentos demonstrados. Enquanto o primeiro se aplica com mais eficácia a relacionamentos, negócios e comunicação, o segundo é mais usado para avaliar perfis de profissionais que precisam de ter bom relacionamento e capacidade de liderança em áreas como vendas, marketing e gestão, como um todo.

Fernando Alves começou por referir que a nossa personalidade molda o nosso comportamento e, se quisermos entender melhor o comportamento de alguém, dentro de uma organização, é bom que saibamos alguma coisa sobre a sua personalidade.

Referiu, igualmente, que uma das primeiras discussões no estudo da personalidade centrou-se em tentar definir se a personalidade é resultado da hereditariedade (factores genéticos) ou do ambiente, moderada por um terceiro factor, conhecido como factor moderador, que é a situação ou o contexto.

Fernando Alves acrescentou que o primeiro passo para quem está a aprender a lidar com pessoas difíceis é entender quais são as suas principais características.

Mas porque é que as personalidades difíceis existem?

Na verdade, muitas pessoas são consideradas difíceis por terem problemas relacionados com a ansiedade, a depressão e até mesmo outros transtornos psicológicos. 

E porque é que as personalidades interessam às organizações?

As personalidades interessam às organizações por diversas razões, com destaque para a possibilidade de se liderar melhor os colaboradores, de se seleccionar os candidatos mais indicados para as organizações (cultural fit) e de se fazer o match entre a pessoa e o posto de trabalho (por exemplo, oferecer uma vaga comercial a uma pessoa de personalidade predominantemente extrovertida, ao invés de oferecer a vaga a uma pessoa com personalidade predominantemente introvertido).

Entre as personalidades difíceis mais comuns no local de trabalho, encontramos: i) as pessoas inflexíveis; ii) as pessoas intriguistas; iii) as pessoas intolerantes; iv) as pessoas manipuladoras; e v) as pessoas maquiavélicas.

Os profissionais de GRH devem ser conhecedores, e posteriormente disseminadores, de conceitos que facilitem a convivência diária com os colegas de personalidades difíceis, com destaque para o desenvolvimento da inteligência emocional, empatia e compreensão, gestão de conflitos, imparcialidade, foco nas soluções e até mesmo a adopção de práticas de aconselhamento psicológico no local de trabalho.

Outras ferramentas que podem ajudar os profissionais de GRH a garantir um clima organizacional mais saudável e gerar melhores resultados inclui a formação e desenvolvimento dos quadros, a comunicação efectiva, o endomarketing e os exercícios de dinâmicas de grupo.

Em suma, cabe aos gestores de recursos humanos fazer uso das diversas ferramentas ao seu dispor, para tentarem avaliar da forma mais eficiente possível o perfil dos candidatos e colaboradores, visando o seu bem-estar e, simultaneamente, o crescente sucesso da instituição.

Fátima Sampaio Fernandes e Fernando Paiva Alves

More Recipes
Regime jurídico dos acidentes de trabalho e doenças profissionais