Luís de Matos, Senior Corporate HR Advisor.
O abandono, por parte de prestigiadas organizações multi-nacionais, de modelos de gestão de desempenho baseados em distribuições forçadas, mais ou menos gaussianas, veio relançar este importante tema.
Estes modelos sempre foram contestados. Há quase duas décadas, o próprio Jack Welch, numa das suas conferências, assumia o desconforto de ter imposto modelos de distribuição gaussiana forçada na sua gestão de pessoas, com todo o impacto negativo que tal teve no moral e motivação, na saída de “Top performers” e no declínio gradual do nível de qualidade médio das equipas.
A distribuição gaussiana é simples de utilizar, sendo descrita em termos de apenas dois parâmetros – a média e o desvio padrão. Ao utilizá-la, a empresa assume que é idêntico o número de colaboradores com desempenho acima e abaixo da média. Assume que o número de colaboradores com desempenhos “extremos” é reduzido, situando-se dois desvios padrão acima e abaixo da citada média. Assume também que a grande maioria dos colaboradores tem
um desempenho dentro da zona central.
Ao forçar a distribuição do desempenho dos colaboradores, corre-se também o risco de a metodologia poder ser aplicada cegamente em “cascata” ao longo da organização…, resultando na sua aplicação a conjuntos reduzidos de colaboradores, onde estes métodos estatísticos já não fazem sentido.
Sem prejuízo de pontuais casos de sucesso, a aplicação de modelos de gestão de desempenho baseados em distribuições gaussianas forçadas tem, genericamente, conduzido à…
• Limitação artificial do número de colaboradores com desempenho extremo;
• Ineficiência na detecção e desenvolvimento de talento;
• Degradação do espírito de equipa e colaboração;
• Desmotivação das equipas e ao incremento do atrito organizacional;
• Redução gradual do nível de qualidade média das equipas (já que ninguém deseja
trabalhar com colaboradores potencial ou reconhecidamente melhores);
• Saída de “Top e high performers”, que não se revêm no posicionamento em que o
seu desempenho é forçado;
• Ineficiência na distribuição da compensação global, com a canalização da maior
“fatia” dos montantes associados a prémios para os desempenhos médios, onde se
situa o maior volume da distribuição.
A experiência quotidiana do “terreno” também nos diz que o desempenho humano não deve ser reduzido a uma mera curva gaussiana. Estudos recentes (e.g., E. O’Boyle, H. Aguinis) também confirmam esse ponto de vista, apontando para que o padrão de desempenho humano se aproxima bastante mais de uma distribuição probabilística de Pareto.
Neste modelo estatístico, uma percentagem bastante pequena de “Top performers” contribui de forma decisiva para a criação de valor. São colaboradores a fidelizar quase a “qualquer preço”, pois a sua saída teria forte impacto negativo no futuro da organização. A maioria dos colaboradores, por outro lado, apresenta um desempenho ligeiramente abaixo da média e, por fim, uma percentagem bastante pequena de colaboradores apresenta baixo, ou mesmo muito baixo desempenho. Tal não significa, de todo, que a grande maioria dos colaboradores tenha um baixo desempenho.
Apenas significa que a variância do seu desempenho é maior… e, como tal, a curva da distribuição não é simétrica. O conceito de “média” deixa assim de ser o paradigma principal (dada a enorme assimetria entre número de pessoas e o impacto produzido por essas pessoas) e o modelo privilegia o desenvolvimento de talento e performance, de uma forma muito mais alinhada com a real distribuição de desempenho humano.
Por: Luís de Matos
De facto, em todas as organizações existem colaboradores que fazem absoluta diferença e que importa fidelizar, desenvolver e recompensar de forma inequívoca e visível. São o tipo de pessoas que “faz mudar o mundo”, que criam empresas, que inovam, que desenvolvem os que estão à sua volta, que servem de “exemplo”. Estes colaboradores não se podem sentir “limitados”, nem receosos de terem pares tão bons ou melhores do que eles próprios.
A utilização de modelos de gestão de desempenho baseados na distribuição de Pareto, não forçada, galvaniza as organizações ao transmitir a real possibilidade de todos se desenvolverem e poderem (e quererem) vir a ser “Top performers”, sem receio da performance dos seus pares. O foco passa a estar no desenvolvimento pessoal e profissional permanente, na comunicação e colaboração, no feedback, no coaching e no empowerement para a inovação e assumpção consciente de riscos em projectos desafiantes e de grande impacto.